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Gouvernance partagée

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Le terme générique de gouvernance partagée regroupe plusieurs modes d’organisation d’équipe ou de structure visant à réduire ou à supprimer la concentration des pouvoirs sur très peu de personnes pour les répartir parmi ceux qui réalisent le travail. Ces différentes formes de gouvernance s'appuient sur la confiance en la capacité de chacun à s’orienter et à prendre des décisions par soi-même dans son domaine d’action.

Des intentions complémentaires et parfois contradictoires animent les acteurs de la gouvernance partagée : Carney & Getz (2009) visent la productivité, le profit et la croissance[1] alors que pour Laurent Vuarraz-voisin, « la gouvernance partagée est le système d’organisation du troisième millénaire pour faire évoluer l’économie vers de nouveaux paradigmes de conscience à tester courageusement »[2], définition qui rejoint les organisations opales présentées par Frédéric Laloux[3].

Le terme « gouvernance » renvoie à l’exercice du pouvoir, le terme « partagé » renvoie au fait de le répartir parmi plusieurs protagonistes. Certaines variations de gouvernance partagée sont formalisées, d’autres non.

En tant que variation formalisée, il est possible de citer la sociocratie, la gouvernance cellulaire, l’entreprise libérée.

Principes

Selon Bretonnes, cinq principes interviennent dans ce mode de gouvernance[2] :

  • Exercer les pratiques sociales en intelligence collective et systémique ;
  • Élever le niveau de conscience par le développement personnel ;
  • Éviter le fondamentalisme de l’horizontalité ;
  • Articuler l’émergence d’une verticalité sacrée pour le bien commun ;
  • Élaborer la gouvernance partagée comme raison d’être économique et politique pour le troisième millénaire.

Selon Bertand Michotte qui s'inspire des formations données par l'Université du Nous, six points sont à considérer[4]

  • Un “Nous” fort : le collectif doit être soudé afin de rendre prééminents la confiance et la collaboration.
  • Des individus souverains : chacun des individus constituant le collectif doit être assuré de sa légitimité à affirmer son libre-arbitre. Ceci implique que chacun se sente libre et légitime de s'exprimer, en particulier quand il est en désaccord, fut-il minoritaire.
  • Des rôles clairs et bien délimités : la gouvernance partagée n'implique pas que le collectif décide tout. Des délégations sont mises en place et elles sont assumées par les individus ou les sous-groupes qui en ont la charge.
  • Des process qui neutralisent les égos : l'hubris au sens donné par Caillé dans le second manifeste du convivialisme doit être neutralisé.
  • Un pilotage par tensions : ce sont les tensions qui signent des conflits de logique qu'il importe de lever[5].
  • Une structure: celle-ci est souvent organisée en cercles reliés entre eux.

Gouvernances partagées formalisées

Sociocratie

La sociocratie repose sur 4 impératifs : Les équipes sont organisées en cercles autonomes dont la mission est de réaliser le travail qui leur a été confié. Les équipes sont reliées aux niveaux supérieurs par leur responsable et par un second lien élu pour représenter l’équipe. Les décisions sont obligatoirement prises par consentement, soit par une méthode offrant un veto à chacun et un processus pour gérer les vétos exprimés. L’affectation des personnes est réalisée en élection sans candidat qui amène chacun à voter pour qui lui semble le plus pertinent. L’équipe procède ensuite à une décision par consentement.

Gouvernance cellulaire

  1. La démarche gouvernance cellulaire[6],[7],[8] propose d’aider les équipes à choisir le thème le plus pertinent à travailler pour augmenter à la fois leur efficacité et leur humanisme parmi l’égrégore, soit l’atmosphère d’équipe, son énergie, le pilotage de soi et l'exigence. L’égrégore est nourri par les relations, par la culture du collectif, celle de ses membres mais aussi par la corrélation ou non entre le projet collectif et les intentions profondes de ses membres. Selon son état, l’égrégore a un effet pesant ou enthousiasmant, étouffant ou inspirant. Le pilotage de soi, encouragé par la possibilité offerte ou non aux membres de prendre du recul, de mettre à jour leurs enjeux et de décider en conscience d’appliquer ou non les décisions prises et les règles. L’exigence de protéger les membres du collectif d’un collègue qui ne réalise pas ce qui est attendu de lui. L’exigence va chercher des alternatives pour que le rendu soit réalisé sans ce collègue ou pour lui proposer de l’aide.
  2. La gouvernance cellulaire met ensuite à disposition une constitution complète dans laquelle piocher pour améliorer l’existant[9]. Cette constitution distribue les taches et les pouvoirs associés dans des rôles. Elle invite à clarifier formellement le processus de décision collectif et propose la décision par consentement. Elle s’appuie sur la capacité de chacun de ressentir des tensions/motivations pour proposer un cycle vertueux d’amélioration des conditions de travail basé sur un circuit des demandes. Ces tensions peuvent être personnelles ou de rôles. La constitution invite à clarifier formellement le circuit des demandes de l’entreprise et propose le processus de triage, cohérent avec la CNV, issu de l’holacratie. Elle permet à chacun de proposer une évolution de la raison d’être de sa structure et l’aide à se positionner en fonction de la réponse.

Entreprise libérée

Dans l’entreprise libérée, le grand principe est de donner du pouvoir à chacun en le laissant décider par lui-même comment il veut réaliser son travail. Le manager devient un manager-coach dont la responsabilité consiste à aider les managés à augmenter leur confiance en eux jusqu’à adopter des comportements autonomes. Ainsi, le manager-coach s’interdit de proposer ses solutions mais pose des questions pour alimenter un échange, susciter la curiosité, se comprendre et apprendre l'un de l'autre. Il demande de plus si quelque chose empêche les managés de faire pour le mieux. Ces pratiques ont été portées à la connaissance du public par Izaac Getz sur la base de ses observations en entreprise dans son ouvrage FREEDOM, INC sous-titré « Free Your Employee and Let Them Lead Your Business to Higher Productivity, Profits and growth »[1] en 2009 traduit en français en 2012 sous le titre de Liberté & Cie sous-titré « quand la liberté des entreprises fait le succès des entreprises »[10].

Bibliographie

  • (en) Freedom, Inc : Free your employee and let them lead your business to higher productivity, profits and growth,  [réf. non conforme]

Notes et références

  1. 1,0 et 1,1 (en) Freedom, Inc : Free your employee and let them lead your business to higher productivity, profits and growth,  
  2. 2,0 et 2,1 Luc Bretones, « La Gouvernance Partagée, Nouveau Mode De Management ? », sur Forbes France, (consulté le 7 mai 2020)
  3. Reinventing organizations Vers des communautés de travail inspirées, Etude (broché),  
  4. (en) Bertrand Michotte, « Une définition de la Gouvernance Partagée », sur Medium, (consulté le 7 mai 2020)
  5. « Les nouvelles formes d'organisation du travail : opportunités ou illusions ? - Article de revue - INRS », sur www.inrs.fr (consulté le 7 mai 2020)
  6. Libérer l'entreprise, ça marche ?, Octares, , 290 p., p. 206 
  7. Richard D, et al, « Comment la GRH peut elle contribuer à libérer le travail en mettant en place une gouvernance cellulaire ... ? », Actes du 30ème congrès de la GRH à Bordeaux,‎ , p. 1-17 (lire en ligne)
  8. jeanluc Christin et l'équipe écriture en CCbySA, « gouvernance cellulaire », sur PAGE 14/81,
  9. Jeanluc Christin avec l'équipe d'écriture, « constitution Cellular Governance V3.0 »
  10. Liberté & Cie: Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises,  

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