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Motivation au travail au XXIe siècle

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Aujourd’hui pour parvenir à la performance, les entreprises intègrent couramment des processus de conduite du changement de façon continue.

Le changement s’effectue en continu, et non plus simplement « d’un point A à un point B » comprenant une période de transition[1].

Elles sont confrontées à la difficulté de phaser les attentes et besoins de la génération Y avec leurs modes de fonctionnements. Cela implique une évolution du mode de management, la nécessité de mobiliser les individus (engagement personnel) et les équipes (coopération d’individualités avec des compétences propres).

Selon le Larousse, la mobilisation est l’action de rassembler et de dynamiser les énergies.[2]

D’autre part, la motivation, autre terme très utilisé, est défini par le Larousse comme les raisons,

intérêts, éléments qui poussent quelqu'un dans son action ; le fait pour quelqu'un d'être motivé à agir.[2]

Être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint.[3]

La situation passée

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Depuis l’ère de l’industrialisation, l’entreprise était axée vers une production massive de produits ayant une longue durée de vie. Cette production de masse facilitait le travail répétitif et mécanique. La principale motivation des travailleurs était d’ordre pécuniaire. L’épanouissement du travailleur était secondaire. La reconnaissance se faisait principalement par les pairs.[réf. nécessaire]

Les modèles traitant de motivation au travail sont nombreux et recoupent les théories des organisations ; il est très difficile de généraliser un modèle unique tant la réalité du terrain est complexe. Nous retiendrons les principaux modèles.

École classique

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L’école classique (XIXe siècle à 1920-1930), basée sur la vision de Taylor suggère que la motivation naît de l’intéressement financier et du travail bien fait.

École des relations humaines

Avec l’École des relations humaines, Mayo ouvre l’ère de la réflexion sur le facteur humain et la naissance des théories de la motivation[4].

Plusieurs théoriciens travaillent ensuite sur les besoins. Abraham H. Maslow par exemple élabore sa pyramide des besoins (cinq catégories hiérarchisées) et détermine que dès qu’un besoin est satisfait, il cesse d’être important et l’individu passe au suivant.[réf. nécessaire]

Autre exemple, pour Clayton Alderfer, qui décrit le ERG (en) (ERG_theory en anglais) le nombre de besoins se limite à trois : existence (E); rapports sociaux (R); développement personnel (D). Au contraire de Maslow, il pense que ces besoins peuvent être actifs simultanément chez un même individu. Il n’est pas nécessaire pour lui qu’un besoin soit satisfait pour qu’un autre soit motivant.[réf. nécessaire]

La motivation et l’enrichissement des tâches 

Le modèle bi-factoriel des satisfactions[5] de Herzberg, entre autres, met l’accent sur le contenu du travail comme facteur de motivation avec des sources de motivation externe (échanges travail/récompenses) ou interne (nature et signification du travail)[6].

Avec les motivations de rôles, Miner, lui, cherche à déterminer dans quelles conditions il peut y avoir adéquation entre les rôles que souhaite jouer l’individu et les rôles que l’organisation attend qu’il joue réellement.[réf. nécessaire]

L'approche cognitive est ensuite développée par d’autres théoriciens.

Vroom explique avec le modèle VIE (Valence, Instrumentalité, Expectations), que nous[style à revoir] adoptons des comportements dont nous[style à revoir] pensons que les résultats auront du prix pour nous[style à revoir]. Il relie la motivation d’un individu à ses attentes[7]. Ce modèle est ensuite complété par Porter et Lawler, puis par Kanfer.

La théorie de l'évaluation cognitive de Deci[8] et Ryan explique pour sa part que chaque individu, à des degrés divers, cherche à satisfaire des besoins de compétence pour interagir avec son environnement. Sa motivation serait suscitée par des besoins de se sentir compétent et autodéterminé.[réf. nécessaire]

Approche des dynamiques de l'action (1970, 1978, 1984)

Atkinson s’associe à Birch puis à Kuhl pour proposer une nouvelle orientation du comportement au travail dans le temps. La théorie repose sur l’opposition des forces consommatrices et les forces incitatrices.[réf. nécessaire]

Avec la théorie de la fixation d’objectif[9], le modèle du but, Edwin Locke (en) part du postulat que l'individu a des objectifs (but) qu'il essaie consciemment d'atteindre.[réf. nécessaire]

Dans les théories de l’équité[10], Adams cherche a déterminer dans quelles conditions le rapport entre ce que l’on fait comme travail et ce que le travail vous[style à revoir] apporte est jugé comme équitable ou non.[réf. nécessaire]

Weiss et Adler puis Humphreys et Coll ont montré que si la motivation n’est pas un trait de personnalité, elle n’en est pas indépendante. La personnalité joue un rôle sur la manière dont se construit l’évaluation de soi et, de ce fait, détermine la motivation, donc les résultats de l’activité.[réf. nécessaire]

Les théories de Lévy-Leboyer 

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Le leader charismatique : la vision à long terme des objectifs à atteindre permet d’entraîner les autres vers cette direction. Ce n’est plus seulement le charisme et le comportement qui leur confèrent la capacité de motiver.

La motivation par les récompenses : Lévy-Leboyer souligne qu’il est difficile de faire participer au bénéfice s’il n’y a pas également partage des informations et participations aux décisions. La participation financière doit donc être encadrée par un management participatif.

Il précise que les récompenses n’auront aucun effet motivateur si le lien entre le travail effectué et la récompense obtenue n’apparaît pas clairement.

Si fonder les récompenses sur les résultats individuels est, en général, une meilleure solution que l’intéressement évalué et attribué au niveau d’un groupe, elles risquent de créer une compétition à l’effet négatif. Tandis que l’intéressement au niveau du groupe risque de créer un sentiment d’injustice, car, peu mesurable au niveau individuel.

Le schéma de Hackman et Oldham liste les caractéristiques du travail pouvant influencer la motivation. Ils classifient ce qui donne sens : la variété, l’identité (l’identification des résultats), la signification (de la tâche). L’autonomie et l’information (qualité et quantité du travail effectué) quant à elles sont considérées comme irremplaçables en tant que facteur de motivation.

Les chercheurs ont poursuivi la réflexion décrivant les trois C : Complexité, Contrôle, Communication. Un quatrième C, est souvent adjoint : la Compétence ou plutôt la possibilité, donnée à tous les niveaux, d’accroître ses compétences.

La situation actuelle

Dans les années 1980 et 90, l’économie s’est retrouvée marquée par une croissance heurtée et une montée de l'incertitude de l'évolution des marchés.[réf. nécessaire] Les horizons de la vie économique se sont trouvés raccourcis avec une exigence forte de réactivité pour répondre aux variations économiques et des commandes clients dans un contexte de durcissement de la concurrence et de produits éphémères. Les entreprises ont pris conscience de la valeur que représentait l’humain. « Aujourd'hui, les entreprises, y compris dans le domaine industriel, ne vendent plus un produit matériel, mais un concept. [11] »

L’entreprise parle de gestion des ressources humaines, considérant l’humain comme valeur d’entreprise, mais surtout comme solution de flexibilité. La prise en compte du capital humain rattrape celle du capital financier. Stimuler la motivation est devenue une des préoccupations majeures des entreprises et des spécialistes de ressources humaines pour créer de la valeur.[réf. nécessaire]

Parallèlement le travail se raréfie et l’entrée dans la vie active s’effectue de plus en plus tard. L’activité professionnelle ne représente plus l’expérience principale sur laquelle se construit l’image de soi. « On peut vivre sans travail, donc le travail perd sa valeur, et la motivation à le faire aussi bien que possible s’en trouve affaiblie[12] ».

Cette mobilisation passe par la coopération des hommes et l’engagement des entreprises. Celles-ci ont depuis longtemps constaté que le coût de la démotivation est loin d’être négligeable pourtant elles rechignent à changer de politique de management pour donner du sens au travail. Bénédicte Peronnin, directeur RSE à la direction du personnel du groupe Michelin, estime que c’est « une révolution managériale qui n’est pas forcément facile à mettre en œuvre, mais qui porte ses fruits »[13]. Les conditions du travail évoluent également : multiplication des emplois de faibles durées, précarité, cycles de travail de plus en plus flexibles ne favorisent pas la mobilisation du travailleur et engendrent de nouvelles problématiques[14].

La nature du travail et des compétences nécessaires pour l’accomplir évoluent rapidement alors que les théories et les méthodes utilisées par le management datent et semblent dépassées.[réf. nécessaire]

L’entreprise cherche un maximum de productivité alors que le travailleur cherche à s’épanouir. Les intérêts des deux parties peuvent-ils se rejoindre ?[style à revoir]

Si la compétitivité reste le leitmotiv de l’entreprise, cette dernière, à tout niveau, se questionne quant à l’efficience, à l’organisation du travail, au management ou encore aux compétences individuelles. C’est à ces interrogations que tend à répondre la coopération employé/entreprise, plaçant la personnalité et les compétences au cœur de la mobilisation.[réf. nécessaire]

Les entreprises d'aujourd’hui coexistent encore avec des modèles de fonctionnement très différents[15] : Apple et son leader charismatique ou Amazon et son fonctionnement traditionnel en sont des exemples.

L’innovation managériale est à l’ordre du jour. Un MOOC, proposé par une entreprise « libérée », lui est consacré pour « repenser collaborativement, en profondeur, les fonctionnements de l’entreprise et de l’organisation du travail »[16].

Ce modèle de l’entreprise libérée[17] semble faire de plus en plus d’adeptes. La base de ce concept étant de libérer l’entreprise par la confiance, en abolissant les réunions et les rapports écrits, en supprimant les intermédiaires, en laissant les employés libres du « comment » après leur avoir expliqué le « pourquoi » de leurs tâches par exemple.

Ces entreprises libérées semblent tout particulièrement convenir à la génération Y et à sa vision des codes au travail[18]. De plus en plus d’entreprises s’adaptent à eux, en abolissant la hiérarchie par exemple. En effet, la transformation numérique, la globalisation et les difficultés sociales engendrées par le capitalisme, créent un terreau favorable à cette mutation.

La solution passe alors peut-être par ces concepts « inventés » par cette génération et mis en pratique aujourd’hui par les entreprises libérées : démocratiser l’accès à l’information, se réinventer en permanence, communiquer en tous sens et accepter un retour de salariés après une expérience extérieure.[interprétation personnelle][réf. nécessaire]

Les expériences et les réalités

Aujourd’hui, force est de constater[interprétation personnelle] que les modes de management hérités du passé paraissent obsolètes, dans le sens où ils ne correspondent plus à la façon de susciter et de coordonner la mobilisation au travail. L’ensemble des théories connues, assises sur le principe selon lequel ceux qui organisent le travail ne le réalisent pas, se trouve de plus en plus inadéquat par rapport aux nouveaux défis de l’entreprise en termes d’adaptabilité, de flexibilité, de réactivité et d’innovation. Le pilotage de l’activité centré sur la rationalisation et la productivité ne suffit plus. Il est nécessaire de s’intéresser à la motivation et à l’engagement des collaborateurs.[réf. nécessaire]

De fait, de nouveaux modèles d’organisation de l’entreprise émergent ces deux dernières décennies, visant à favoriser l’épanouissement des salariés, à redonner du sens au travail et à concilier ces exigences avec les objectifs de performance de l’entreprise. Ces modèles s’appuient en partie sur une réflexion autour de la mobilisation des hommes à partir des organisations et de l’activité, tout  en intégrant les compétences, les connaissances et la créativité des individus. [réf. nécessaire]

Ces entreprises ont, chacune à leur manière, en fonction de leurs spécificités et environnements, développé des stratégies managériales essentiellement axées sur la coopération et la collaboration, offrant une place centrale à leurs salariés, que ce soit dans la gouvernance ou l’organisation du travail.[réf. nécessaire]

Ainsi, la société américaine Wel Gore connue pour fabriquer la matière imperméable « Goretex® »  a modifié la chaine hiérarchique  traditionnelle. Les salariés sont considérés comme des associés. Contrairement aux entreprises classiques, ils choisissent leurs chefs d’équipes et même leur PDG. On retrouve une démarche similaire au sein de la société américaine Morning Star Company spécialisée dans la commercialisation de tomates, dont les 23 filiales sont organisées selon ce modèle.[réf. nécessaire]

La société française BlaBlaCar, pour améliorer les liens entre les salariés et la direction, a mis en place un outil de déjeuners aléatoires, permettant à toute la hiérarchie de partager des déjeuners par petits groupes, et ainsi casser les silos entre les différents services.[19]

Loin d’être l’apanage de grands groupes, ce modèle a aussi séduit des PME tel que la société lyonnaise SOGILIS de vingt salariés, spécialisée dans la production de logiciels sur mesure, qui confie le processus de recrutement au collectif des salariés.[réf. nécessaire]

Le ministère de la Sécurité sociale belge a mis en place de nouvelles méthodes de travail. Dès 2005, les agents ont reçu l’autorisation de travailler où ils voulaient et aux heures qu’ils souhaitaient. Des bureaux « flex » ont été installés dans le ministère pour tenir compte des besoins de mobilité. Près d'une décennie plus tard, tout a changé. Selon les sources ministérielles, 70 % des agents ont opté pour le télétravail trois jours par semaine. Ce changement a été perçu comme un signe de confiance qui a permis d'augmenter de 20 % la productivité de chaque agent.[réf. nécessaire]

Atos, leader international des services numériques, a décidé d’innover en adoptant un management collaboratif pour optimiser les échanges entre ses 80 000 salariés. Thierry Breton, PDG d’Atos, a instauré en 2011 le « Zéro email® » et a mis en place le réseau social d’entreprise Bluekiwi® pour un partage d’informations plus rapide, plus personnalisé et donc plus efficace. Résultat, la direction d’ATOS affirme que le temps consacré aux emails a été réduit de 25 % en moyenne. Ainsi, les pratiques collaboratives permettent d’optimiser les flux d’informations.[réf. nécessaire]

Ces pratiques de management dites « collaboratives » tentent de replacer l’humain au cœur de l’entreprise par le biais de ses compétences. [réf. nécessaire]

Audencia, une école supérieure de commerce et de management de Nantes, a lancé une plateforme collaborative appelée « Talentroc » afin de valoriser les compétences individuelles de chaque collaborateur. Via cet outil de cartographie et d’échanges de compétences,  les salariés peuvent se former entre eux et créer du lien social.

Jusqu'alors très rationnel, analytique et standardisé, le management de demain devra mobiliser l'autre partie de notre humanité : l'intuition, la relation, les plaisirs, l'aventure[20].

Les questions qui émergent, les autres regards possibles

Que tirer de ces expériences? La motivation serait-elle une nouvelle méthode de management ? Ou au contraire parle-t-on d'effet de mode ? Un concept parmi tant d’autres ?[interprétation personnelle]

Pourquoi certaines entreprises se lancent dans cette réflexion ?

Il suffit[interprétation personnelle] de regarder les magazines de management dans les rayons des librairies pour s’apercevoir que ce mot est vendeur. Les expériences rapportées sont issues de tous les horizons, allant de grands chefs étoilés, de chefs d’entreprises multinationales jusqu’à des PME dites « innovantes » [21],[22],[23].

Tous s’accordent[réf. nécessaire] à dire que la motivation en soi n’existe que par un ensemble de notions, elles-mêmes complexes. Ils décrivent des conditions de travail basées sur la confiance, la communication facilitée, l’autonomie, la bienséance, la gentillesse et autres notions positives. Pour autant, aucun ne parle de remettre en cause son organisation de travail. L’expérience du chef cuisinier est parlante.[réf. nécessaire]

Qui aurait l’idée de changer les rôles et la place de chacun devant les fourneaux ? Chacun connait sa place, son rôle. La différence se situe dans les relations créées entre les différents acteurs [24].

Des études[Lesquelles ?] récentes à travers le monde démontrent que l’humain a cette faculté de s’impliquer dans une action sans chercher de gratification, de reconnaissance particulière. Les chercheurs ont même pu montrer que la personne recevant une récompense en remerciements sera moins impliquée la prochaine fois[25].

De plus de nombreuses études ont montré que contrairement aux idées reçues l’argent n’était pas la source première de motivation, il n’est même pas dans le top 5.

De ces études, le classement actuel est le suivant :

1)   le niveau de contrôle personnel sur son travail,

2)   l’opportunité d’utiliser ses compétences et d’en acquérir de nouvelle suite à la mise en place d’objectifs stables, cohérents et atteignables

3)   la variété dans les tâches, les relations sociales, les lieux de travail

4)   la clarté dans la fonction, les objectifs, les perspectives, l’évaluation du travail

5)   des contacts interpersonnels : la quantité, la qualité, la part du travail en équipe

6)   des contreparties financières

7)   la sécurité physique

Cette vision peut-elle être adaptée à tous les niveaux hiérarchiques ?

Peut-on parler de motivation, de coopération aussi bien dans le top management qu’au niveau opérationnel ? Cela a-t-il un impact, qu’il soit identique ou non, selon le poste, selon la valeur ajoutée de la fonction ?

Une enquête, réalisée en 2013 par la société Edenred associée à Ipsos, a pour la huitième année consécutive révélée le niveau de motivation et d’implication des cadres de 8 pays européens. Les chiffres montrent un niveau de démotivation décroissant avec les années dans l’Hexagone alors que dans les autres pays le score est stable : seuls 23 % des salariés français attribuent une note de 8 à 10 à leur qualité de vie au travail (vs. 42 % des salariés Allemands, 40 % des Britanniques, 39 % des Belges, 31 % des Espagnols et 29 % des Italiens) et 38 % affirment que leur motivation diminue [26].

Hélène Truffaut rapporte, dans un article publié dans Entreprise et Carrières, la dernière l’étude d’Oracle « Simply talent » donnant une photographie des entreprises européennes sur ce sujet [27].

L’un des enseignements de cette étude est l’importance de l’engagement de l’équipe dirigeante. 42 % des Français placent l’équipe dirigeante avant l’équipe de managers opérationnels en termes d’importance.

Elle cite les propos d’une DRH : Il faut surtout remettre du relationnel dans l’entreprise […], le salarié est d’abord une personne qui a besoin de se sentir exister dans l’organisation. S’il ne perçoit plus sa valeur, il se désengage[28].

L’engagement, tout comme la motivation nécessite du temps. Selon Maurice Thévenet, la motivation managériale se construit avec le temps, l’expérience, la maturité et n’est pas basée sur des acquis de l’enfance.

Peut-on imaginer l’inverse de l’effet escompté ? La motivation en tant que telle n’a-t-elle pas un effet pervers?

Quand une personne est motivée par son action, elle peut parfois se dépasser, se transcender pour la réalisation de sa mission, de son objectif ; elle trouvera les ressources internes et externes nécessaires. En retour, elle n’attendra rien ou peu de choses, une simple reconnaissance.[réf. nécessaire]

Il existe nombre d’exemples[Lesquels ?] de départs du bureau plus tard que préconisés par l’entreprise. Michel Dufour parle du travail caché, du travail en dehors du temps qui lui est officiellement consacré. Tout ce temps est consacré au travail sans pour autant être pris en compte par l’organisation. Des collaborateurs pensant améliorer le processus se sont retrouvés au placard, car leur poste n’avait plus lieu d’être.[réf. nécessaire]

Cette problématique est aussi à mettre en relation avec l’augmentation du nombre de burn- out dans les entreprises et le management par objectifs. Le burn-out touche principalement les cadres de 1er niveau, mais se retrouve de plus en plus dans le top management. Cet épuisement physique est la résultante d’un état de stress permanent qui est souvent dû à un manque de sens, de vision et d’intérêt pour le travail demandé [29],[30].

Les travaux du Docteur Joanne Dickson de l’université de Liverpool font une corrélation entre la dépression et la qualification des objectifs à atteindre. Des objectifs peu spécifiques sont plus ambigus et par conséquent difficiles à visualiser. Des objectifs difficiles à visualiser peuvent entraîner une réduction de l’envie de les réaliser, ce qui entraîne à son tour à une faible motivation à les atteindre et du coup un cycle de pensées négatives. Ainsi l’attente de reconnaissance et la motivation par un objectif mal défini ont bien un effet négatif sur l’individu et peuvent entrainer un cycle dépressif [31].

Pour terminer[style à revoir], la représentation culturelle de la motivation est à prendre en compte selon le pays et le rapport au travail dans la vie d'un l’individu. En France, il existe un « culte de la performance et du dépassement » qui fait que les Français « veulent être reconnus pour leur travail » alors que les « Anglo-saxons ont un rapport plus utilitaire au travail » [32],[33] .

Notes et références

  1. « Les 7 clefs de la Conduite du Changement : Manuel du petit Manager »
  2. 2,0 et 2,1 Éditions Larousse, « Définitions : mobilisation - Dictionnaire de français Larousse », sur www.larousse.fr (consulté le 23 juillet 2016)
  3. La motivation dans l'entreprise : Modèles et stratégies, Editions d'Organisation, Erreur Lua dans Module:Outils à la ligne 73 : attempt to index local 'frame' (a nil value)., 240 p. (ISBN 2708121251) 
  4. Théories de la motivation au travail, Dunod, Erreur Lua dans Module:Outils à la ligne 73 : attempt to index local 'frame' (a nil value)., 128 p. (ISBN 9782100589296) 
  5. modèle bi-factoriel des satisfactions
  6. Patrice ROUSSEL, « La Motivation au travail - Concept et Théories : Les Notes du Lirhe »
  7. La Motivation, Dunod, Erreur Lua dans Module:Outils à la ligne 73 : attempt to index local 'frame' (a nil value)., 128 p. (ISBN 978-2-10-057690-6) 
  8. Deci
  9. théorie de la fixation d’objectif
  10. théories de l’équité
  11. La Motivation au travail, Éditions d'Organisation, Erreur Lua dans Module:Outils à la ligne 73 : attempt to index local 'frame' (a nil value)., 246 p. (ISBN 978-2-7081-3721-9) 
  12. Erreur Lua dans Module:Outils à la ligne 73 : attempt to index local 'frame' (a nil value).
  13. (en-US) « Mettez à jour votre management : passez au management version 3.0 ! - As We Are », (consulté le 17 juillet 2016)
  14. « L'avenir du travail: quelles redéfinitions de l’emploi, des statuts et des protections ? », (consulté en avril 2016)
  15. « Sign Up | LinkedIn », sur www.linkedin.com (consulté le 17 juillet 2016)
  16. « Libérez le potentiel de votre organisation »
  17. « Inscription au Séminaire de Jean-François Zobrist le 2 avril 2015 à Paris, à l’école des Arts & Métiers, ENSAM, Conférence — Créer la Réussite partagée », sur Créer la Réussite partagée : Performance & Bien être au travail, (consulté le 17 juillet 2016)
  18. « Quand la génération Y impose ses codes au travail » (consulté le 17 juillet 2016)
  19. Erreur Lua dans Module:Outils à la ligne 73 : attempt to index local 'frame' (a nil value).
  20. « Les 4 piliers du management collaboratif » (consulté le 17 juillet 2016)
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  23. Erreur Lua dans Module:Outils à la ligne 73 : attempt to index local 'frame' (a nil value).
  24. « La motivation au travail - Manager Attitude », (consulté le 17 juillet 2016)
  25. Manager avec le social : L'Approche systémique appliquée à l'entreprise, Aubin, Erreur Lua dans Module:Outils à la ligne 73 : attempt to index local 'frame' (a nil value)., 423 p. (ISBN 2361110083) 
  26. « "Edenred" enquête sur la motivation des cadres - Fabienne Vaillant Langlois », (consulté le 17 juillet 2016)
  27. H. Truffaut, « L’engagement : nécessaire mais difficile à mesurer », Entreprise et Carrières, no 1277,‎ , p. 10-11
  28. « Imprimer », sur www.wk-rh.fr (consulté le 23 juillet 2016)
  29. « Abonnement aux lettres d'information du Conseil général | valdemarne.fr », sur www.valdemarne.fr (consulté le 17 juillet 2016)
  30. « Burnout - symptômes, causes, thérapie et prévention du syndrome d'épuisement professionnel », sur www.burnout-info.ch (consulté le 17 juillet 2016)
  31. « https://www.sciencedaily.com/releases/2013/07/130708103509.htm?utm_source=feedburner&utm_medium=email&utm_campaign=Feed%253A+sciencedaily%252Fmind_brain+%2528ScienceDaily%253A+Mind+%2526+Brain+News%2529 », sur www.sciencedaily.com (consulté le 17 juillet 2016)
  32. Le stress au travail, Odile Jacob, Erreur Lua dans Module:Outils à la ligne 73 : attempt to index local 'frame' (a nil value)., 200 p. (ISBN 2738112455) 
  33. Psychologies.com, « Pourquoi nous n’aimons plus travailler », (consulté le 17 juillet 2016)

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