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Self leadership

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Le self-leadership décrit l'action volontaire d'un individu sur les dimensions qui le conduisent à se comporter de sa manière propre envers son environnement comme envers lui-même. Et ce afin qu'il puisse prendre pleinement la place qui est la sienne dans les différentes dimensions de sa vie, par exemple sa famille, son cercle social et son milieu professionnel.

Dans l'approche par le self leadership, la définition de cette place à prendre fait partie intégrante du processus de réflexion et d'évolution de l'individu, c'est un changement de l'individu par l'individu en interaction avec son environnement. C'est donc en premier lieu une place envers lui-même, en balance entre sa liberté à découvrir et utiliser, et sa responsabilité envers les parties prenantes de sa vie qu'il choisit de considérer ou de s'imposer.

Les fondements

Le self leadership appartient donc aux théories du développement individuel. Il est une évolution apparue depuis les années 1980 suite à certaines insuffisances des théories motivationnelles comme des théories classiques de l'apprentissage.

Les approches classiques de la motivation de l'individu ont mis en évidence un certain nombre de dimensions importantes nécessaires à son épanouissement. Maslow[1] a construit sa pyramide sur cette approche, soulignant le besoin de conditions-cadres propices à la capacité d'engagement de l'individu. Cependant, dans ce cas comme dans d'autres, il s'agissait d'allo-motivation, c'est-à-dire de conditions-cadres à créer par l'extérieur. Cette position était par essence comportementaliste, dans la droite ligne des recherches de Skinner[2]. Dans une société complexe et en changement permanent caractéristique du début du XXIe siècle, l'environnement n'est plus clairement délimité, cette approche comportementaliste gérée par l'extérieur de l'individu ne suffit plus.

À l'inverse, pour les théories de l'apprentissage issues de la psychologie jungienne, s'épanouir passe par apprendre. Pour Carl Rogers[3], apprendre, c'est se découvrir, et accepter intégralement ses expériences sensorielles et affectives, chercher à inclure dans son concept de soi toutes ses dimensions. La personnalité résulte du chevauchement de deux cercles : la structure du soi et l'expérience vécue. Lorsque la première inclut l'expérience, la personne est congruente avec ce qu'elle dit, sa vraie personnalité s'exprime. Le développement personnel consiste à passer de la non-congruence à la congruence, à se mettre en quelque sorte en harmonie avec son expérience. On rejoint là en partie les théories psychanalytiques de Jung[4], dans le sens où celui-ci désubordonna la pensée de tout finalisme, positionnant la tâche humaine comme la recherche du potentiel de fonctionnement dont on a hérité. Cette position présuppose donc un potentiel délimité qu'il faudrait exploiter. Sans se poser clairement sur l'existence ou non de cette finitude du potentiel humain, les approches intégrales de Charles Hampden-Turner[5] ou de Ken Wilber[6] ont montré pour le moins que l'individu peut se considérer sous différentes logiques et qu'il était de ce fait impossible d'en décrire la complexité sous une forme finie.

Le self leadership, sans nier ces deux mouvances, se situe dans un courant plus constructiviste. Le self est en fait ce qui permet le sentiment d'être réel. Il pourrait se rapporter à ce que d'autres nomment l'identité. Selon Winnicott[7] : « Le self, qui n'est pas le « moi » (ego), est la personne qui est moi (me), qui n'est que moi - une totalité qui se fonde sur le processus de maturation ». Cette définition donne toute sa dimension à la relation d'apprentissage, recherche constante du self en mutation. Ce self n'est pas comme chez Rogers extractible de la relation d'apprentissage, puisque cette dernière est maturation d'un échange, et non recherche d'un positionnement ou d'un potentiel.

En ce sens, le self leadership est une discipline systémique, où le self correspondrait à ce que Varela[8] nomme la clôture identitaire, tandis que le leadership consisterait en l'action volontaire d'agir sur cette identité par la confrontation entre les mécanismes internes propres à l'individu et ses relations à son environnement. Le self leadership est en quelque sorte la version active et consciente de l'autopoïese.

Les courants initiaux

L'approche humaniste

L'aspect systémique du self leadership a d'abord mené cette discipline à éclore dans des milieux pluridimensionnels. Cette première vague, née dans les années 1980, est notamment issue des milieux New Age, et s'est orientée sur la recherche du bien-être.

Ce bien-être est alors aussi bien spirituel, social, mental et physique que dépendant de ses atouts personnels. Le self leadership est alors un travail conjoint sur son corps, son âme, ses émotions, ses valeurs et ses activités (Sydanmaanlakka, 2004).

Le travail en question implique pour de nombreux auteurs de réintégrer en premier lieu la spiritualité dans la compréhension et la gestion de soi (Vanderbeck, 2010)[9]. Il se situe même parfois aux confins des spiritualités indigènes telles que celles décrites par Castaneda[10], intégrant les notions d'expérience, d'étonnement, de beauté, mais aussi d'humilité et d'apprentissage (Rosa Say, 2011)[11]. De ce fait, le mouvement est peu structuré, et les publications associées sont d'essence plus individuelle que scientifique.

Pour d'autres, il s'agit plutôt d'une posture constructiviste. L'objectif est alors de savoir comment se construire une réalité plus satisfaisante et élargir le champ des opportunités et des possibles. Pour Bazin[12], il s'agit alors de créer un monde auquel vous-même et les autres ayez envie d'appartenir.

Dans les deux cas, la recherche d'un self sain (Schwartz, 2010)[13] prend largement le pas sur la notion de leadership. Diverses disciplines englobant des thérapies aussi bien physiologiques que psychologiques se réapproprient en ce sens le mouvement depuis les années 2000, comme McConnell[14] qui décrit le self leadership comme un travail de montée en puissance depuis la conscience somatique de soi vers la respiration consciente, la résonance cellulaire ou les « mouvements habités ». Le chemin expérientiel est dans cette approche plus important qu'un but qui n'est pas normé, même s'il se dirige vers une notion générale de « mieux-être ». Brigitte André définit ce chemin comme un trajet d'évolution dans lequel 8 étapes fondamentales sont à dépasser : 1. aimer ce qui et changer ce qui doit. 2. 0ser un point de mire attractif. 3. Se libérer du regard de l'autre. 4. S'engager à 100%. 5. Lire ses émotions pour les transformer en actions. 6. Tracer une route réaliste. 7. Agir pour la réussite. 8. Capitaliser. Un processus d'évolution constructiviste qui rejoint la position de Bazin.

L'approche managériale

Dès la fin des années 1990, le monde du management a abordé la notion de self leadership. Mais a contrario du mouvement humaniste, c'est ici la notion de leadership qui est prédominante, dans l'idée qu'il faut être capable de se mener soi-même avant de prétendre à mener les autres (Blanchard et al.)[15]. Certains auteurs comme Stephen Covey[16] y voient la capacité de se fixer des buts et de les atteindre. Si la notion de self leadership dans son approche humaniste est donc extrêmement ouverte par nature, en milieu professionnel elle est beaucoup plus centrée et objectivée. Le but est plus important que le chemin, il est ce que l'on décrit comme le « succès » (D'intino et al., 2007)[17].

Différentes études de Neck et al.[18], Manz et Neck[19], Mathieu et al.[20], Fedor et al.[21], ou Stewart et al.[22]. mettent ainsi en évidence l'augmentation de performance d'une équipe, du niveau de qualité d'une organisation ou tout simplement du leadership sur les autres lorsque le self leadership des cadres est développé. Parallèlement à conduire les autres, la réussite individuelle vient du fait de se conduire soi-même, et la réussite organisationnelle du fait que la conduite de soi-même est répandue dans l'organisation (Politis, 2006)[23].

La question se pose alors de savoir ce qu'est se conduire soi-même. Selon Brigitte André[24] il s'agit d'une maîtrise plus efficace de ses émotions, de ses actions et de son comportement. Et pour Neck de la capacité à agir selon des stratégies orientés vers ses propres comportements. Pour Neck et Houghton, il s'agit alors d'un travail normatif d'influence sur soi qui s'opère dans un cadre de déductions et d'auto-régulations. Il y a donc une norme extérieure. Si elle a pu être décrite au début du mouvement comme spirituelle (Neck, 1996)[25], elle est devenue depuis plus fonctionnelle, sous la forme d'un ensemble de conditions cadres extérieures (Stewart, 2011) ou de standards d'excellence à atteindre (Renn, 2005)[26]. Cette approche normative permet certes la construction d'un corpus de démarches (Neck et Houghton, 2011)[27] mais s'éloigne de la notion de self qui avait prévalu à l'émergence du self leadership.

L'approche systémique actuelle

Depuis le milieu des années 2000, une approche systémique et constructiviste rassemble les dimensions d'épanouissements personnel et professionnel, en les intégrant comme moyen de vivre avec les mutations de son milieu. Le self-leadership serait alors un chemin expérientiel de construction et d'affirmation de son identité à l'instant t par confrontation entre ce que l'on apprend sur soi et ce que l'on vit avec ses environnements. Le but et le chemin de l'affirmation de soi se construisent l'un l'autre dans un espace d'apprentissage défini par la clôture identitaire en mouvement de l'individu[28].

L'université s'ouvre depuis lors au Self-Leadership ou au Personal Leadership, à l'instar de l'université de Genève[29], de l'Université Columbia à New York[30], de l'University of Technologies of Sydney [31], des universités de Toulouse 1 [32], de Southampton [33] ou encore de l'université de Paris-Dauphine[34], .

Les éléments principaux de l'approche systémique du Self-Leadership sont (Jean-Yves Mercier, 2009) [35] :

  • La prise de conscience par l'individu de ses rôles professionnels : spécialiste, manager ou leader[36]. Cette prise de conscience confronte projections extérieures et désirs personnels pour faire naître la perception de sa propre complexité, mais aussi de la dichotomie entre l'individu et les rôles qu'il joue.
  • La prise de conscience de ses comportements préférentiels au sens jungien du terme, mais aussi du coût énergétique de ses activités comme du changement que l'on pourrait y opérer (Csíkszentmihályi, 1996)[37].
  • La prise de conscience de ses moteurs internes, qu'il s'agisse de ses ancres de carrière (Ed Schein, 1996)[38], ou des patterns de rencontres sur lesquels l'individu s'appuie pour évoluer. Ces éléments se rapportent ici au cycle de vie de la personne à la fois en fonction de son âge et de son niveau de maturité dans son activité professionnelle actuelle.
  • La définition d'options d'évolution dans une approche intégrale et la réflexion systémique sur leur mise en œuvre par la notion de réseau (Josserand, 2001)[39].

Notes et références

  1. Abraham Maslow (trad. Laurence Nicolaieff), Devenir le meilleur de soi-même : besoins fondamentaux, motivation et personnalité [« Motivation and Personality »], Eyrolles, coll. « Éditions d'Organisation », , couv. ill. en coul. ; 24 cm, 383 p. (ISBN 978-2-212-53818-2) (notice BnF no FRBNF41252317) .
  2. Burrhus F. Skinner (trad. Françoise Parot), Pour une science du comportement : le behaviorisme [« About behaviorism »], Neuchâlet ; Paris, Delachaux et Niestlé, coll. « Actualités pédagogiques et psychologiques », , 21 cm, 263 p. (ISBN 2-603-00177-9) (notice BnF no FRBNF37397778) .
  3. Carl R. Rogers (trad. Eleonore Lily Herbert, préf. Max Pagès), Le développement de la personne [« On becoming a person »], Paris, Dunod, coll. « Organisation et sciences humaines » (no 6), , 42 F. ; in-8°, XX-290 p. (notice BnF no FRBNF33157276) .
  4. (en) Carl Gustav Jung, « The association method », American Journal of Psychology, no 21,‎ , p. 210-269.
  5. Charles Hampden-Turner (trad. Hélène Trocmé-Fabre avec la collab. de Michel Saucet), Atlas de notre cerveau : les grandes voies du psychisme et de la cognition [« Maps of the minds »], Paris, Éditions d'Organisation, , ill., couv. ill. ; 30 cm, 225 p. (ISBN 2-7081-0935-9) (notice BnF no FRBNF36203032) .
  6. (en) Ken Wilber, A theory of everything : an integral vision for business, politics, science, and spirituality, Boston, Shambhala, , ill, 1 carte ; 23 cm, XIII-189 p. (ISBN 1-57062-855-6) (OCLC 48462232) .
  7. D.W. Winnicott (trad. Claude Monod et J.-B. Pontalis, préf. J.-B. Pontalis), Jeu et réalité : l'espace potentiel [« Playing and reality »], Paris, Gallimard, coll. « Collection Connaissance de l'inconscient » (no 26), (réimpr. 1990), 23 cm, XV-218 p. (ISBN 2-07-029303-3) (notice BnF no FRBNF34570909 (https://catalogue.bnf.fr/ark:/12148/cb34570909t.public)) .
  8. Francisco Varela et Jean-Pierre Dupuy (dir.) (trad. Paul Bourgine et Paul Dumouchel), Autonomie et connaissance : Essai sur le vivant [« Principles of biological autonomy »], Paris, Éditions du Seuil, coll. « La couleur des idées », , ill. ; 21 cm, 247 p. (ISBN 2-02-010030-4) (notice BnF no FRBNF34995006 (https://catalogue.bnf.fr/ark:/12148/cb34995006m.public)) .
  9. (en) Thomas James Vanderbeck, Playing the game of life with a full deck, Smashwords editions,  .
  10. Carlos Castaneda (trad. Marcel Kahn), Voir : les enseignements d'un sorcier Yaqui [« A Separate reality : further conversations with don Juan »], Paris, Gallimard,  .
  11. (en) Rosa Say, « 12 Rules for Self-Leadership », sur Say Leadership Coaching http://www.sayleadershipcoaching.com/slc/12RulesForSelfLeadership.html
  12. Philippe Bazin, Petit manuel de self-leadership : Comment voir et créer une réalité stimulante pour soi et pour les autres, Paris, InterÉditions, coll. « Épanouissement », , ill., couv. ill. ; 24 cm, VIII-260 p. (ISBN 978-2-7296-1108-8) (notice BnF no FRBNF42319983 (https://catalogue.bnf.fr/ark:/12148/cb42319983n.public)) .
  13. (en) Richard Schwartz, « The Larger Self », sur Center for Self Leadership.
  14. (en) Susan McConnell, « The Internal Family Embodied », sur Center for Self Leadership.
  15. Ken Blanchard, Susan Fowler and Laurence Hawkins, Self Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Self Leadership, William Morrow, 2005.
  16. Stephen Covey, Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent, First, 2005.
  17. Robert S. D'Intino, Michael G. Goldsby, Jeffery D. Houghton and Christopher P. Neck, Self-Leadership: A Process for Entrepreneurial Success, in Journal of Leadership and Organizational Studies, 2007, Vol. 13, No.4, pp. 105-120.
  18. Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent, First, 2005.
  19. Charles Manz et Christopher Neck, Mastering Self-Leadership: Empowering Yourself for Personal Excellence (5th Edition), 2009, Prentice Hall.
  20. John Mathieu, M. Travis Maynard, Tammy Rapp and Lucy Gilson, Team Effectiveness 1997-2007: A Review of Recent Advancements and a Glimpse Into the Future, Journal of Management, June 2008; vol. 34, 3: pp. 410-476..
  21. Donald B. Fedor, Walter D. Davis, John M. Maslyn and Kieran Mathieson, Performance improvement efforts in response to negative feedback: the roles of source power and recipient self-esteem, Journal of Management, February 2001; vol. 27, 1: pp. 79-97.
  22. Greg L. Stewart, Stephen H. Courtright and Charles C. Manz, Self-Leadership: A Multilevel Review, Journal of Management, January 2011; vol. 37, 1: pp. 185-222., first published on October 28, 2010 et al.
  23. John D. Politis, Self-leadership behavioural-focused strategies and team performance: The mediating influence of job satisfaction, Leadership & Organization Development Journal, 2006, Vol. 27 Iss: 3, pp.203 - 216.
  24. Brigitte André, Self-leadership pour (se) manager : Guide des 8 principes pour la réussite...de soi, 2009, De Boeck.
  25. Christopher P. Neck, John F. Milliman, (1994) Thought Self-leadership: Finding Spiritual Fulfilment in Organizational Life, Journal of Managerial Psychology, Vol. 9 Iss: 6, pp.9 - 16.
  26. Robert W. Renn, David G. Allen, Donald B. Fedor and Walter D. Davis, The Roles of Personality and Self-Defeating Behaviors in Self-Management Failure, Journal of Management, October 2005; vol. 31, 5: pp. 659-679.
  27. Christopher P. Neck, Jeffery D. Houghton, Two decades of self-leadership theory and research: Past developments, present trends, and future possibilities, Journal of Managerial Psychology, 2006, Vol. 21 Iss: 4, pp.270 - 295.
  28. Jean-Yves Mercier, Étude de l'influence des structures de pouvoir sur la dynamique d'apprentissage de l'entreprise, Université de Genève, 1995. - 2 vol. : ill. ; Thèse. Sciences économiques et sociales. Genève, 1995 ; SES 413.
  29. http://mba.unige.ch/index.php?option=com_content&view=article&id=135&Itemid=153&lang=fr
  30. [1]
  31. https://shortcourses-bookings.uts.edu.au/ClientView/Course/FaceToFaceDetails/2111/BPU17017-Self-Leadership-Lab?SiteId=0
  32. http://archive.is/m28ig
  33. http://www.southampton.ac.uk/healthsciences/cpd/courses/hlth6076_self_leadership.page
  34. mbarh.dauphine [PDF]
  35. Jean-Yves Mercier, Self-Leadership, Formation continue, Université de Genève, 2009. .
  36. [Vincent Lenhardt, Les managers porteurs de sens, INSEP Editions, Paris, 1992.
  37. [Mihály Csíkszentmihályi (1996). Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. New York: Harper Perennial.
  38. [Ed Schein, Career Anchors, Workbook: Discovering Your Real Values, Pfeiffer, 1985. Voir aussi http://www.careeranchorsonline.com/SCA/about.do?open=prod
  39. Emmanuel Josserand, L'entreprise en réseau, Collection Vital Roux, Vuibert, 2001.

Annexes

Bibliographie

  • André Brigitte et Paul Hermant, Self-leadership pour (se) manager : Guide des 8 principes pour la réussite...de soi, 2009, De Boeck
  • Bazin Philippe, Petit manuel de (self)-leadership - Comment créer une réalité stimulante pour soi et pour les autres de, 2010, Intereditions
  • Blanchard Ken, Susan Fowler and Laurence Hawkins, Self Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Self Leadership 2005, William Morrow
  • Manz Charles and Chris Neck, Mastering Self-Leadership: Empowering Yourself for Personal Excellence (5th Edition), 2009), Prentice Hall
  • Manz Charles et Christopher Neck, Mastering Self-Leadership: Empowering Yourself for Personal Excellence (5th Edition), 2009, Prentice Hall
  • Mercier Jean-Yves, Self-leadership, 2010, Université de Genève / Cadres quelles attentes : spécialiste, manager ou leader, DVD 1 / Votre personnalité en action : compétences, comportements et émotions, DVD 2 / Vos modèles d'évolution : valeurs, rencontres, maturité, DVD 3 / Votre plan d'action : se positionner, cartographier, planifier, DVD4
  • Nardi Dario, 8 Keys to Self Leadership: From Awareness to Action, 2005, Unite Business Press
  • Neck Christopher P., Jeffery D. Houghton, Two decades of self-leadership theory and research: Past developments, present trends, and future possibilities", Journal of Managerial Psychology, 2006, Vol. 21 Iss: 4, pp.270 - 295
  • Poscente Vince, The Ant and the Elephant: Leadership For the Self, 2004, Be Invincible Group
  • Rima Samuel D., Leading from the Inside Out: The Art of Self-Leadership, 2000, Baker Books
  • Renn Robert W., David G. Allen, Donald B. Fedor and Walter D. Davis, The Roles of Personality and Self-Defeating Behaviors in Self-Management Failure, Journal of Management, October 2005; vol. 31, 5: pp. 659-679

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